「轉貼文章」十個誤打誤撞發明

許多震驚世界的發明都是「誤打誤撞」而來，例如牛頓因蘋果落地而發現萬有引力。美國著名雜誌《連線》(Wired)最近公布十項轟動全球的偶然發明，排名首位的是幫助男士重振雄風的藥物「偉哥」。
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1.偉哥tvb now,tvbnow,bttvb,tv series,tv drama,movie,bt,download/[6a5|*X/t*[4x8w
威爾斯一間藥廠對原本治療心臟病的藥物進行臨床觀察後，意外發現偉哥能通過改善腹溝附近的血液循環而治療陽痿病症。+o"O'O,O2J!L&u"O

-s"U#{:N4W;k2.迷幻藥
9a'|1n.p.\#g+Z'a"i瑞士科學家霍夫曼在研究一種怪病時，無意間試服迷幻藥後，經歷人類史上首趟「迷幻之旅」。
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3.X光
)d4j.Z-k6?-f&E'p9U,ETVBNOW 論壇德國科學家倫琴在更換實驗器材時，看到自己手骨在牆上留下投影，發現一種具強勁穿透性的射線。)h&v-L.w'];s!Y&X;j0]

*]+C3I1X-q9N*etvb now,tvbnow,bttvb,tv series,tv drama,movie,bt,download4.盤尼西林 k!x,k5p.f/h7n#i3` I
蘇格蘭科學家弗萊明疏忽為盛有葡萄球菌的培植盤子蓋上蓋子，意外發現盤尼西林可將葡萄球菌殺光，因而發明出治療皮膚病的良藥。TVBNOW 論壇)O;I:G/d1[%X6E8m/K
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5.代糖
9}0y1z5I&d*F8\.R0C1E-jtvb now,tvbnow,bttvb,tv series,tv drama,movie,bt,download環氨酸鹽、天門冬氨丙氨酸甲酯和糖精的誕生都應歸功那些忘記洗手的科學家，其中糖精是科學家在研究煤炭焦油的衍生物時偶然發現，其餘兩種是醫學研究中的副產品。7d/y1K7G9R/C0G
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6.微波爐TVBNOW 論壇 T*N z4t9P+a)I5R c'[
美國工程師斯潘塞因口袋中的朱古力被磁控管熔化，發明出微波輻射器。
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"k$B5S.f%s*^/N*Y8l7h7.白蘭地酒TVBNOW 論壇.D!f J1@4M6P
商人在運輸過程中將水分蒸餾，因運抵後沒有將酒復原而變成白蘭地。
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%r,x/y3[&n(|.[5B&U&O8.硫化橡膠9h0e/w4@&^#Z6b/W.c
古德伊爾偶然發現在橡膠中加入硫能增加強度，製品遇熱不軟，逢冷不脆，性能非常好，成為車胎用料。
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9.彈性橡皮泥2` T5Q7Q8?)]5a'{
工程師賴特將橡膠混合硼酸和硅油製成合成橡膠，一直無人問津，後來被用作生產玩具。;X.q3q6[7\3o.Z:u1D:{

7?4R&};O$]&OTVBNOW 論壇10.薯片
$w;_'}$n+k'cTVBNOW 論壇廚師克拉姆被顧客投訴薯仔切得太厚後，將薯仔切成薄片再煎炸，迅速成為最受世人歡迎的零食

王文華 : 史丹佛的１２堂課 ~ 12 史丹佛沒有教我的事

12-12　史丹佛沒有教我的事　　　　　　　　　‧王文華　

１９９４年，我從史丹佛畢業。十年來，在紐約、東京、佛羅里達、台北工作，歷經了金融、電腦、電影、電視等不同產業。史丹佛教的很多技巧，在現實世界中一針見血地適用。但也有一些東西，不是史丹佛，或任何學校，可以教我的。　

第 一是「ｃｏｍｍｏｎ　ｓｅｎｓｅ」。這是指受過教育、有商業經驗的人，對問題的常識性了解和本能的判斷。史丹佛沒有直接教我ｃｏｍｍｏｎ　ｓｅｎｓｅ，她 只是給我很多觀念和技巧，幫助我培養ｃｏｍｍｏｎ　ｓｅｎｓｅ。就像沒有外力能直接給你肌肉，你必須靠充足的營養（教育）和適當的運動（經驗），才能練出 肌肉。

建立在常識上的直覺，是最被忽略的商業技能。一家公司，大至策略、小至表格，如果讓一個有教育和經驗的人直覺感到「怪怪的」，需要 腦筋急轉彎才能勉強了解或同意，就表示這個策略不ｍａｋｅ　ｓｅｎｓｅ。只要覺得怪，就是有問題！這就像如果你開始懷疑老公有外遇，很抱歉，十之八九他真 的有外遇。

你不需要ＭＢＡ，你只要有ｃｏｍｍｏｎ　ｓｅｎｓｅ，就可以在大部分企業裏成功。有了ＭＢＡ，反而會失去ｃｏｍｍｏｎ　 ｓｅｎｓｅ。每家公司都有不ｍａｋｅ　ｓｅｎｓｅ的事，我統稱它為「ＢＳ」（"ｂｕｌｌｓｈｉｔ"）。很多時候，ＭＢＡ是ＢＳ的罪魁禍首。我們在學校學了 一堆「模型」和「模組」，為了突顯自己和非ＭＢＡ的差異，就把這些ＢＳ用唬人的英文術語精美地包裝起來，硬生生地塞進組織的喉嚨中。很多公司裏疊床架屋的 結構、拐彎抹角的流程，都是自以為聰明的ＭＢＡ的傑作。我們本應比一般人更有商業的ｃｏｍｍｏｎ　ｓｅｎｓｅ，但有時候被驕傲沖昏了頭，做出最多不 ｍａｋｅ　ｓｅｎｓｅ的事。所以我警告自己：每進一家公司，先去請教最資深的人，那怕他只是工友。看盡公司來來往往的人和事，資深的工友往往比新來的老闆 更有ｓｅｎｓｅ。

史丹佛沒有教我的第二件事是「簡化」。ＭＢＡ為了炫耀自己的招術，常常把分析的方式和做事的方法搞得很複雜。好像 Ｅｘｃｅｌ越大他就越聰明，ＰｏｗｅｒＰｏｉｎｔ越多張就越有料，會議中大家越聽不懂他在講什麼，他就越有價值。次等的人才，總是讓大家見山不是山，見水 不是水。

簡化架構、流程、人力、和會議，是改革公司最迅速的方法。「會議」是現代企業最大的浪費，發明ｃｏｎｆｅｒｅｎｃｅ　ｃａｌｌ機器的人，應該被拖去撞牆。任何一家公司，什麼事都不要做，只要把開會的次數和時間減少一半，立刻就會進步。

開 會、報告、表格、公文，大多只是沒有安全感的主管耀武揚威、加強控制的方式。主管若是把自己在開會中的訓話錄起來，事後放給自己聽，保證會覺得噁心會睡 著。員工若是把Ｅ－ｍａｉｌ中「寄件備份」的信拿出來看，一定會感歎自己浪費了多少青春在寄沒有意義的信！「刪除」是Ｅ－ｍａｉｌ最好的功能，如果我們能 用這個功能來處理公司中每天氾濫成災的ＢＳ，上班會更愉快，也更有效率。

史丹佛沒有教我的第三件事是「輕重緩急」。不管職務、階級、能 力、性別，每個人，每一天，永遠在煩五件公司的事，五件私人的事。也許你升到總經理，也許你有了一百億，你還是有十件事在煩，只不過事情會不一樣。活著， 就會被圍堵。工作，就是要掙扎。在十件事包抄之下，先處理哪件事？這時需要宏觀的視野，來判斷優先順序。面臨兩難時，家人比同事重要。公司陷入危機， ｓａｌｅｓ比ｔｒａｉｎｉｎg重要。這就是優先順序。

當然，大部分的兩難，不會這麼簡單。在排定順序時，用簡化的方法，把ＢＳ踢開，讓選項減到最少。再用ｃｏｍｍｏｎ　ｓｅｎｓｅ，找出最重要的事。然後ｆｏｃｕｓ！公司的事是永遠做不完的。你只能期待每天結束前，做完對今天來說最重要的那一件事。

史丹佛沒有教我的最後一件事是「人」。人是最重要的。你跟隨的老闆、合作的同事、選擇的下屬、服務的客戶，以及最重要的，你自己，決定了你在職場中快不快樂，成不成功。產業、公司、頭銜、工作內容都是次要的，你能不能成長，最重要的還是你和你身旁的人。

我 很多絕頂聰明的同學，有時包括我自己，都被史丹佛的光環害了。入學時是睜大眼睛的理想主義者，當主管後變成張牙舞爪的地獄怪客。他們身上不再有加州陽光， 而是一日又一日的負面能量。跟隨他們的人，再怎麼優秀努力，最後還是失敗。空無一人的豪宅，往往鬧鬼。穿著華服的屍體，看起來更悲傷。品牌、願景、策略、 戰術都是死的，公司要成功，只有看人。

２００４年１２月，我當經理人的第十年。我們公司正把握最後機會衝２００４年的業績，同事們面臨極大壓力。晚上十點，我走出辦公室，看到業務部有一位同事還在加班。

「你怎麼還不走？」

「我在打我明天拜訪客戶的行程，你不是要我們每天交嗎？」

「早點回去吧。」

「老闆，」他猶豫一下，「我下禮拜可不可以請一天半的假？」

「怎麼了？」

「我知道公司最近在衝業績，不應該請假，但我媽下禮拜開刀，我想去陪她……」

那 一刻，我想起了十多年前，那個興高采烈進入史丹佛、夢想將來要藉企業改變世界的年輕人。我想起了那個坐在馬蹄形教室，堅信企業，是可以挖掘出人性最美好一 面的年輕人。我想了十年來，在美國、日本、台灣工作的喜悅和ＢＳ。我想起了那些意興風發，和忍氣吞聲的會議。我想起了所有史丹佛曾經教過我，和沒有教我的 東西……

然後我輕輕關上同事的電腦，「早點回家陪你媽，下禮拜都請假吧。」

王文華 : 史丹佛的１２堂課 ~ 11 別聽主流民意

12-11　別聽主流民意　　　　　　　　　　　‧王文華　

史 丹佛的第一學期，必修課之一是「組織行為學」。這堂課以心理學和社會學為基礎，研究各階層員工的行為模式和心理動機。課堂上談過「Ｇｒｏｕｐ　 Ｎｏｒｍｓ」的觀念，我把它翻成「主流民意」。這是指在組織中，個人的思考會向大多數人的意見靠攏，想法不同的少數人會自動放棄發言，或修正意見。　

「主流民意」有助於企業團結一致地向前，但也讓眾人陷入隨波逐流的盲點。自詡有獨立思考能力的史丹佛ＭＢＡ，當然對「主流民意」不以為然。討論時紛紛認為領導人應該抵抗追尋主流的傾向，讓組織中不同的聲音充分表達。

然而，到了畢業前夕找工作時，大家都兇猛地追求起「主流民意」。

兩 年ＭＢＡ課程中，有兩次找工作的熱潮。一次是一年級結束前找暑期工作，第二次是畢業前找正式工作。兩次都有眾多企業來校園徵才，兩次都有同學爭奪面談機會 的盛況。爭奪最激烈的兩類工作，永遠是「投資銀行」和「企管顧問」。不管大家之前的背景如何，兩年中修了什麼課，經過兩年主流民意的洗禮，畢業後都想加入 「高盛」或「麥肯錫」。

主流民意認為：「投資銀行」和「企管顧問」是尊榮最高、待遇最好、最能夠運用到ＭＢＡ分析技巧的行業。其他行業各 有缺點：ｄｏｔ‧ｃｏｍｅ風險大，拿到的可能是一堆「紙錢」。行銷工作待遇差，有趣卻不能當飯吃。至於製造業的公司，又土又苦，公司又不在東西兩岸，完全 沒有光環。

這些評估是根據多年來學長的經驗，不會有錯。於是同學們在選擇出路時，就用這些作參考值。所以包括我在內的很多人，也不管自己過去有沒有「投資銀行」或「企管顧問」的經驗，也不管自己知不知道這些公司到底在做些什麼，拼了命爭取面談機會，搶搭這兩班時尚列車。

這 種心態跟考大學填志願一樣。我們在年紀很輕，還不完全了解自己和世界的情況下，迷迷糊糊地選了一個科系，然後就這樣決定了一生的事業。外界對那些熱門科系 的社經地位評估完全正確，我們忠誠地走下去大概也可以得到那些科系所承諾的美好遠景。但達到那個遠景的人，往往內心空虛。因為我們聰明反被聰明誤，在精打 細算時忘了最重要的一個評估標準……

就是自己的心。

這個獨一無二，最不能順應主流民意的東西。

畢業多年 後，再遇到當初進入「投資銀行」和「企管顧問」的金童玉女，我更體會到自己興趣的重要。當顧問的朋友抱怨工作時間長、終年出差在外，若非咬緊牙根一路做到 合夥人，平均兩年就閃人了。投資銀行的朋友抱怨工作無比枯燥。整日跟數字糾纏，活得沒有人味。他們紛紛吵著四十歲退休，不是因為想每天打高爾夫，而是為了 縮短選錯行的痛苦。遵循民意、忽略內心，是我們都犯過的錯誤。畢竟，在後悔和失眠開始之前，誰會知道自己真正要的是什麼？當自己不確定，而同學和媒體又不 斷地為某些工作、公司、產業加諸光環時，我們自然就隨俗了。有本錢後悔的，鍛羽而歸，大徹大悟後重新開始。沒本錢的，一輩子做自己不喜歡的工作，活在被欺 騙和被辜負的憤怒中。

史丹佛當然知道她的畢業生未必人盡其才，所以試圖在「主流民意」的浪潮下，鼓吹少數價值，救起一些隨波逐流的學生。 史丹佛位於矽谷中心，所以常請創業有成的校友回來演講，鼓勵同學放棄名利，走辛苦的創業路。此外，史丹佛有一個著名的「公共管理計畫」，提供特別課程，訓 練同學把管理技巧運用在非營利性質的公共組織中。這些「旁門左道」的魅力當然比不上「麥肯錫」，但只要它們存在，學生們就更有可能在資本主義中找到自己的 心。

史丹佛做的，國內企業也可以做到。身為員工，我們是否有在公開場合「耍個性」的膽量和實力？當主流民意像電子合成器般響亮，我們能不 能仍堅持自己獨特的嗓音？身為主管，除了要員工熟記我們一廂情願的願景，是否設計了管道和誘因來刺激他們發揮獨特的想像力？在大多數的公司，會議上總是寂 靜無聲，Ｍｅｓｓｅｎgｅｒ上卻民怨沸騰。老闆面前畢恭畢敬，老闆下班後就急著收東西。這樣脆弱的主流民意，只能培養官僚氣息，沒辦法培養一流的員工或產 品。

是時候了。每一個公司，都讓「旁門左道」出來透透氣吧！每一個員工，在觀察風向之餘，偶爾可以逆風前進，在公司走廊上，溜一溜你的心。

王文華 : 史丹佛的１２堂課 ~ 10 不完美？ＯＫ！

12-10　不完美？ＯＫ！　　　　　　　　　　　‧王文華　

在近乎完美的史丹佛，我學到最寶貴的一課是：「不完美是ＯＫ的！」　

我們那屆的３５８位同學，來自世界各地的不同產業。他們唯一的共同點，是在進史丹佛之前，都習慣做佼佼者，有些甚至當了一輩子的第一名。這樣的名聲，以及隨之而來的自我期許，讓他們成為無可救藥的完美主義者。而完美主義，是他們在史丹佛的痛苦來源。

史 丹佛鼓勵同學合作、避免惡性競爭，因此同學的成績不對其他同學或來校徵才的公司公佈。但三百多人在一起，成績自有高低。對於一向都是第一名的人，突然要接 受他排在三百多人的車尾，縱使別人不知道，自己也會極度痛苦。我跟很多同學都在不同程度上都經過了這種心理震撼，不論在課業、求職、社交上，一向成功的我 們，突然發現：Ｏｈ，　ｍｙ　Ｇｏｄ，　我已經不完美了！

在頂尖的組織，保持完美的確很難。以「從Ａ到Ａ＋」作者柯林斯所教的「創業」課 程為例，他規定上課前要讀的案例、講義、教科書章節，每次都有一百多頁。其他課程的要求也一樣嚴厲。如果你在學期中還到處與企業面談找工作，真的很難徹底 地準備每一堂課。在史丹佛，上課前沒讀過案例是最大的罪過。犯罪人的特徵是低著頭坐在教室角落，把桌上的名牌壓低，希望老師不要點他們發言。這對一輩子抬 頭挺胸的菁英，談何容易？

我也曾是那低頭的之一。但我和其他低頭的，以及某些抬頭的，甚至某些老師，慢慢地體會到：Ｉｔ'ｓ　ＯＫ，我們 不需要事事完美，不需要永遠做第一。這並不是阿Ｑ精神，為失敗找藉口。這比較像聯考時碰到不會的題目先跳過去，最後沒時間寫的題目用猜的。如果完美是不可 能的，或是因為完美我們必須變得很不快樂，那麼天殺的，我們接受，甚至擁抱，不完美。

畢竟，什麼是「完美」呢？我看到某些「完美」的同 學，為了繼續維持人生中第一名的紀錄，認真地準備老師要求的每一份講義，因此錯過了星期三下午和同學喝啤酒交誼的時間。他們最後的確得了第一名，畢業時上 台領獎狀。但他們在台上看起來好蒼白，因為這兩年中他們沒有好好享受過加州陽光。

至於「自暴自棄」的我們，生存的方法是設定優先順序。如果我已經知道沒辦法讀完五篇講義，那麼我選擇精讀最重要的案例，其他四篇瀏覽一下就好。第一次這樣做，當然有很強的失落感，覺得自己墮落了。慢慢地，我試圖從這樣不完美的模式中，學到最多的東西。

完 美主義者的人生態度，是全有或全無。他不能忍受擁有的東西有任何瑕疵。然而當我畢業，進入業界，開始帶人，承擔責任，我發現：真實的企業是不容許領導者抱 著全有或全無的潔癖的。真實好的領導人，在股東權益和良心道德的底線前，日復一日、夜復一夜，放下身段，耐心地協調和妥協。他的成績也許不像完美主義者那 樣容易被媒體注意，但他的成果卻一點一滴被員工和股東感激。

經過了這些年不斷追求完美的經驗，到頭來，我才發現當完美主義者是容易的。因為他只要低頭硬幹，不需要用到任何的判斷和創意。在不完美的狀態下奮鬥才是美的，因為每天都是一局新棋，他必須瞻前顧後，亦步亦趨。

聰明人最大的毛病，是嫌棄比他笨的人。完美主義者的另一項缺點，是他要求身旁每一個人也要完美。多少有天才老闆的公司，員工的士氣是最低的！因為不管員工再怎麼努力，換來的還是老闆的批評。最後老闆事必躬親，自己累死，也害了整個公司。

職 場中大部分的人都很上進。我們的問題從來不是不努力，不認真，標準太低。我們的問題是不管對人對己，都太努力，太認真，太要求完美！史丹佛畢業十年，我仍 擺脫不了這個魔咒。但我時時提醒自己：Ｒｅｌａｘ，你已經畢業了，沒有人再在乎你的名次。你可以失敗，可以搞砸，可以給自己和別人一點空間。你可以，他Ｘ 的，偶爾做最後一名！

王文華 : 史丹佛的１２堂課 ~ 9 摸我、感覺我

12-9　摸我、感覺我　　　　　　　　　　　　　‧王文華　

史丹佛的第二年，我們開始選修。專業實用、幫大家先修華爾街職能的「債卷工具及管理」、「衍生性金融商品」等，當然大受歡迎。然而大家真正擠破頭的，是一堂只收３６人，俗稱「摸我、感覺我」的課程。　

「摸 我、感覺我」（"Ｔｏｕｃｈｙ－Ｆｅｅｌｙ"）的正式名稱叫「人際互動」，是史丹佛商學院中最抽象、最具禪意、最不實用，卻最具有深遠影響的一課。企業中 所要求的能力分「硬技巧」和「軟技巧」。「硬技巧」指的是財務、會計、統計這種完成商業工作必備的工具性技能。「軟技巧」指的是組織ＥＱ、創業精神、商業 倫理等抽象性修養。因為「硬技巧」具體，可以短期學會，「軟技巧」抽象，法力無邊，ＭＢＡ學生普遍的缺點是能硬不能軟。「人際互動」受歡迎，顯示出一向被 刻畫化成聰明有效、冷血無情的ＭＢＡ，內心深處其實有許多迷惑和焦慮。　

「摸我、感覺我」的基本要求，是大家把罩門全開，和同學全方位交 流。第一堂課，老師把同學分成三個「Ｔ－gｒｏｕｐ」（"Ｔｒａｉｎｉｎg　Ｇｒｏｕｐ''），每組十二人，組員間互相評估彼此的個性類型和做人風格。這 對自命不凡的ＭＢＡ，是極大的挑戰。我們只擅長Ｅｘｃｅｌ，蜻蜓點水地做策略報告，現在突然要剖心挖肺，做公開的心理治療！談何容易？除了每星期兩堂課， 各組每週還要選定一個晚上聚會。在浪漫的加州月光下，進一步搜尋彼此的靈魂。ＭＢＡ通常狐群狗黨很多，但很少有人經歷過這樣親密的關係。　

每 次上課，老師會介紹一項人際互動的觀念或工具，接著分組討論，藉由角色扮演，讓同學將觀念運用在實際的企業狀況裡。分組練習是這堂課的關鍵。因為把一群背 景不同的人放在一起，縱使什麼都不做光聊天，已經在學習人際關係。在練習的過程中，同組的夥伴會給你意見。在高傲的ＭＢＡ耳中，建設性的意見聽起來也像惡 意攻擊。其他課鼓勵個人踴躍發言，這堂課卻訓練我們耐心地聽別人說話。「人際互動」的第一點，就是不要亂動，專心傾聽。　

為了彰顯不同溝 通風格會導致的衝突，很多分組討論是沒有結構的。老師刻意把大家丟進一種清談的混亂中，讓各組自己理出章法來。對分析成癮的ＭＢＡ來說，混亂是死罪！會議 室中沒有ａgｅｎｄａ，就好像大家都沒穿衣服一樣。老師刻意製造的混亂是要告訴我們：在真實世界裏，你沒有辦法要求別人依照你的溝通模式來和你互動。在公 司、家庭、愛情、友誼中，為什麼兩個都善良且聰明的人會溝通到為之氣結？為什麼你的意圖和訊息會被曲解？模式不同！混亂是好的。在自由市場的私人企業中， 沒有誰一定要聽誰的。威權唯一能管住的，只有庸才。「人際互動」的第二點，就是放棄潔癖，容忍混亂。我們都太有條理了，偶爾要享受失控的樂趣。　

在 １２人的Ｔ－gｒｏｕｐ中，很容易變成旁觀者。助教會不時刺激旁觀者，把心掏出來。掏心是冒險的行為，你永遠不知道別人在當下或事後會如何反應。但冒這種 險是讓人與人之間真正產生「互動」的唯一方法。碰到人際關係的問題時，我們可以依然行禮如儀，我叫你張課長你叫我王經理，背後再找機會整你。也可以誠實地 說「我認為你這樣做不對，你覺得我們可以怎樣解決這個問題？」。掏心，當然可能讓對方更容易制你於死地，但只有這樣才能建立長久關係。　

畢 業這麼多年，有了管理經驗，發現當初學的這些軟技巧的確重要。在企業做事，特別是擔任主管，到頭來，管的不是數字，而是人際關係。管理數字容易，永遠有更 好的軟體、剛畢業的ＭＢＡ幫你。管理關係，很不幸的，沒有速成的解決方案。「分析」容易，「體會」難。訓練員工的「知識」和「技巧」容易，影響他們的「態 度」和「情緒」難。為什麼在營運和聲譽都頂尖的公司，員工還是會奮力傳播完全配不上他們素質的八卦和謠言？因為領導人在創造數字的同時，遺落了員工的心。 　

在這個硬碰硬的時代，我們都可以軟一點。與其在會議室中劍拔弩張，不如讓別人來摸你、感覺你。